viernes, 18 de enero de 2008

CLASE:


El primer día de clases, el profesor, organizo una dinámica con el grupo, se trataba de que en equipos de 3 personas, hiciéramos una torre, lo más alto que pudiéramos, solo con hojas de papel, la mayoría lo tomo como una competencia, creo que el punto era, ver como “equipo”, que tan bien o mal, nos organizábamos, si había un líder o no, etc.


Fue interesante escuchar al final de la dinámica la opinión de los demás, de cómo se observaron o se sintieron tanto como “equipo” y de manera individual con esa tarea.

En general, los temas que se impartieron en el modulo, fueron interesantes, sobre todo el enfoque que el profesor le dio.

Algunos de los puntos que me llamaron más la atención, son por ejemplo:


- La motivación
- Ser asertivos, tanto en las acciones como en los comentarios
- Inteligencia Emocional, entre otros.


Ya que es algo sencillo de practicar en la vida cotidiana, y que puede traernos grandes beneficios tanto en la vida personal como en la laboral.


Aprender a controlar los impulsos, pensar mínimo 2 veces las cosas antes de hablar, nunca se sabe a quien puedes incomodar, molestar, etc. (esto es algo que trato de practicar siempre).

En general, poder manejar a las personas, saber sobrellevar una situación con una persona de “mal carácter”, “cerrada”, etc.


Siempre un saludo o una sonrisa sincera, te va a dar más provecho de lo que piensas, además de que puedes alegare el día a mucha gente, y al final del día te sientes bien contigo mismo, lo se, por que yo lo hago, y como propósito de todos los días tengo: “hacer una buena acción” (la que sea, por mínima que parezca, sin esperar nada a cambio).

Otro punto importante que destaco es que debemos estar siempre “abiertos” a “APRENDER” y también a “DESAPRENDER”, ya que muchas veces esto es lo más difícil, no “cerrarnos” siempre en una idea, saber escuchar las opiniones de los demás, y ser francos cuando tenemos o no la razón y otorgársela a alguien más, aceptar nuestras equivocaciones, por que “de todo se aprende”... más de los errores, y lo valioso es que no volvamos a cometerlos.

PSICOLOGÍA DEL MEXICANO EN EL TRABAJO

1.- CAPACITACIÓN, PRODUCTIVIDAD Y PSICOLOGÍA NACIONAL

a) La psicología del mexicano, clave para interpretar nuestro subdesarrollo
b) La mexicanidad, objeto de estudio filosófico y psicológico
Tres elementos materiales
Claves en la empresa sistemas
Factor humano
Cada persona es producto de la tendencia biológica, medio ambiente, reacciones personales y decisiones, el hombre se proyecta en su oficio y su profesión.
Los pioneros de autoconocimiento son Vasconcelos, Caso y Ramos.


2.- LOS PROCESOS DE ACULTURACIÓN DEL SER HUMANO


Los procesos de aculturación del ser humano es que el se adapta a la naturaleza y a la cultura debido a sus medio físicos, psicológicos y sociales, la personalidad de un sujeto resulta de su herencia biológica y su historia personal, diferencias nacionales y raciales.
La influencia del medio se conforma por tradiciones costumbres, normas sociales, estilos, moda ideologías, valores etc... los valores son elementos dinámicos que definen una cultura y esta se desarrolla engramas que modelan el carácter social.
El primer transmisor de la cultura es la familia, los mexicanos ofrecen cierta resistencia al trabajo, toda cultura moldea a los miembros de una colectividad


3.- LA SOCIEDAD MEXICANA, SU GÉNESIS Y SU CULTURA

a) El componente indígena
b) El componente hispano
c) El choque de las culturas


La sociedad novo hispana es antecesora de la mexicana, los mexicanos del siglo XX somos un compuesto de 3 factores:
INDÍGENA: autoritarismo teocrático
HISPANO-CRISTIANO: el catolicismo XVI y la cultura azteca.
ANGLOSAJON: la cultura que se adopta recientemente.
Los aztecas creían en los dioses huitzilopochtli.
Mentalidad indígena: poética simbólica y mística
Cultura: centrada en religión ceremonial, guerra y comercio; débil de desarrollo tecnológico, su actitud fatalista y resignada.

Su desarrollo fue superior en comparación con otras culturas europeas, referente a educación, urbanismo y tuvieron poca o insignificante delincuencia, siempre fue un pueblo sometido, en el cual practicaban sacrificios humanos de extracción de corazón, supersticiosos. (voladores de papantla.
En 1942 fue el comienzo de una gesta de siglos y el fin de la reconquista española, por otra parte la historia la escribieron el gobierno y la milicia dando una versión de heroísmo y grandeza.

Tres tipos de motivación:
· PODER
· RIQUEZAS
· EXPLOTACIÓN

Hernán cortes engañaba a los llamados indios traicionaba y asesinaba con tal de conseguir sus propósitos, regalo tierras a sus soldados y amigos con esto provocando un gran choque sobre todo de culturas esta violentísima con guerras despiadadas; llegaban los españoles y plantaban una cruz, se adueñaban de las tierras y declaraban a los indios súbditos de su majestad católica.
Destruyéndolos o esclavizándolos, el fray Juan de Sumarraga mando quemar vivos al cacique de Texcoco, en 1539 y al de Yenhitlan en 1545.
El significado de MEZTIZO HIJO DE INDIA VIOLADA (CHINGADA) por consiguiente eran rechazados.


4.- LOS TRAUMAS A LO LARGO DE LOS SIGLOS


Se edificaron templos católicos sobre las ruinas de sus antiguos dioses todo esto razón suficiente para una desculturacion.
La mujer al unirse al español traicionaba su raza, los hijos crecían a la sombra de la madre y faltos de padre, por tanto la familia mexicana tiene exceso de madre y falta de padre.
Entonces el mestizo autentico ‘hijo de su madre’ no aceptado las mujeres eran poco mas que una cosa y la podían regalar de aquí tomo cortes a la Malinche.

Traumas:
· Epidemias.
· Trabajos forzados.
· Construcción de templos.

Existían 3 ordenes: franciscanos, dominicos y agustinos. El renacimiento significaba la critica y luego el colapso de la cultura de la edad media, los españoles no supieron colonizar. Siempre fueron sociedades marginadas, y dio origen al tipo popular cínico, corrupto, destructor y siempre en la mano de obra.
En 1857 se pierde la mitad del territorio. Otro trauma fue que tuvieron cambios consecutivamente y riqueza sin saber administrarla, las devaluaciones y el control natal reprobado por la iglesia.


5.- NUESTRA PSICOLOGÍA PROFUNDA


a) La crisis de identidad. Ambivalentes
b) Religiosidad, superstición y magia
c) Actitudes ante el cosmos y ante la vida
d) Actitudes hacia la sociedad. La esfera moral
e) El mexicano ante la muerte

La crisis de identidad por estar devaluado, despreciado, y porque al nombrarlo mestizo era ofensivo se consideraba hijo de puta o hijo de la chingada. Todo esto significaba una ambivalencia al reconocer y desconocer su identidad, a demás experimentaba temor, masoquismo anonimato al disolverse en lo social "NOSOTROS", siempre lejos de sí mismo.

Aparenta que se ríe del fracaso, de la desgracia son mecanismos psicológicos para tapar la debilidad, de ahí nuestro carácter rudo y el querer resolver todo violentamente; Un pueblo histérico, narcisista esquizoide, paranoide.

En religión tuvieron una conversión masiva, forzada y acelerada, característica de la religiosidad, el feudalismo, providencialismo, superstición, fanatismo con resignación masoquista, mandas espeluznantes y utilitarismo. Con mucha fe (guadalupanos). Con una incorregible dependencia psicológica e incapacidad de afrentar problemas.

Actitud ante el cosmos, vida, y esfera moral, cinismo, corrupción, infidelidad conyugal, aviadores, y fraudes fiscales.

· El mexicano ante la muerte:
Son los únicos que festejan la muerte (2 Noviembre) designan muertes privilegiadas en combate de guerra parto (muerte divina).
El mexicano juega con la muerte, la burlan y la acarician.



6.- LA DEPENDENCIA ANCESTRAL

a) Cuadro general
b) El fenómeno del paternalismo
c) Un pueblo manipulado

· De gobierno: servilismo ante poderosos, centralismo exagerado.
· De lo divino a lo sobre natural: doctrinismo dogmático, que congela las mentes.
· En la familia: las familias, clan donde los hijos se casan y se quedan a la sombra de los padres a seguir dependiendo de ellos.
· Medio ambiente: es dócil, resignado y conformista.
· Tradiciones: abundan rituales laicos.
· La naturaleza: son confiados en los recursos no creados por su esfuerzo y trabajo.
· De los vecinos: el espangles, el malinchismo, el mexicano no es responsable de nada.
Un pueblo manipulado siempre dependiente de alguien para el mexicano respeto es:
" es obedecer, amar, sentir afecto" tiende a ser siempre hombre del pasado.


7.- LA AUTODEVALUACIÓN DEL MEXICANO

a) Sintomatología
b) La corrupción como autodevaluación
c) El disimulo


Sobre valora todo extranjero, se apoya en las influencias porque siente no valer sobre sí mismo, entre otras características fanfarronea, es impuntual, amante de las antesala, queremos ser importantes, insubordinación, anarquía, miedo, envidia, despilfarro. Critica y escucha en los demás, abusa de diminutivos en cosa y personas, es altamente susceptible y practica muchísimas formas de corrupción que deja de ser un problema moral para convertirse en cultural.

El disimulo.
Es la mexicana una sociedad de dos caras:
Por un lado la democracia que en realidad es dedocracia ya que la rectora oficial designa los puestos por "dedazo".
Los políticos en sus discursos muestran interés por el campo y campesinos, y en la vida real son los que se olvidan y así la mayoría de mexicanos les da por aparentar ser poderosos cuando no lo son.

8.- LA SOCIEDAD MEXICANA ACTUAL

a) La familia
b) La mujer
c) Los jóvenes
d) Las clases sociales y castas
e) El individualismo

Somos dos naciones en una. La nación moderna, minoría privilegiada que acapara ciencia, riqueza y poder. Y la mayoría oprimida y marginada.
Los componentes más significativos de la población son:
o LA FAMILIA: donde el padre es una especie de jefe y frustrado por experiencias de servilismo llega e casa mangoneado sobre su mujer e hijos.
o LA MUJER: coexisten dos estereotipos muy constantes. La dulce, fiel, amorosa, abnegada, dependiente. Y la ambiciosa, manipuladora, traidora, prostituta, cómplice.
o LOS JÓVENES: que quieren ser dueños del mundo y transformarlo donde creen que lo único que vale es el valor personal y en ultima instancia la capacidad de imponerse.
o LAS CLASES SOCIALES Y CASTAS: se dividen en tres clases. Baja. Son marginados, humillados tienen una resignación de impotencia y de la derrota. Media. suelen ser dinámicos mostrando espíritu de competencia tienden al autoengaño (aparentar y presumir) PODEROSA. Es la que ejerce control sobre el campesino, la ciencia y los espectáculos.
o EL INDIVIDUALISMO: El mexicano prefiere trabajar solo: no cree en el equipo.


9.- EL TRABAJADOR MEXICANO

a) Sus actitudes
b) Sus motivaciones laborales
c) Diferencias geográficas
d) La mujer en el trabajo
e) La contraparte: los directivos

a. SUS ACTITUDES: Por un lado muchos mexicanos en el trabajo solo es un medio para subsistir "clase oprimida’ lo que sus actitudes son muy conformistas y por otro lado la clase privilegiada creas que entre mas grande sea su mando tiene mas poder y respeto.

b. MOTIVACIONES LABORALES: son los motores de conducta que mueven al individuo a buscar su satisfacción. Sus necesidades fisiológicas, de seguridad, sociales, autoestima, autorrealización.

c. DIFERENCIAS GEOGRAFICAS: las diferencias surgen debido al clima, en los fríos la gente es mas activa para generar, el calor, climas cálidos son más despilfarradores inclinándose a las diversiones.

d. LA MUJER EN EL TABAJO: tiene mas oportunidad de trabajar, estudiar, tener una vida social. Mas activa pero se encuentra mas preocupada por su familia que por su trabajo.

e. LA CONTRA PARTE, LOS DIRECTIVOS: el liderazgo que se ejerce es de tipo autoritario o paternalista, que mantiene al personal en actitud de dependencia y de inferioridad y menosprecia sus aportes o habilidades.

10.- OTRAS CULTURAS, OTRAS CONDUCTAS LABORALES


La cultura moldea a los habitantes de un país.
C. NORTEAMERICANA conciben la vida para disfrutarla transforman su entorno para lograr la competencia y el logro. Lo que cuente es el desempeño. CHINA utiliza la mano de obra disponible, se basa en los precios bajos. JAPONESA destacan el valor de pertenencia a grupo, su trabajo tiene un sentido religioso. TAIWÁN, COREA DEL SUR, HONG KONG tienen en común la disciplina, lealtad y perseverancia; altos niveles educativos en donde se fomenta la creatividad y se vincula muy de cerca la escuela con la industria.

11.- LOS ASPECTOS MÁS POSITIVOS DE NUESTRA PSICOLOGÍA

a) Valores del mexicano en general
b) Aspectos positivos del trabajador mexicano
c) Valores de la empresa mexicana


- valores del mexicano en general: costumbres y tradiciones mexicanas refuerzan el valor de la familia como fuente de apoyo y protección, así como su orientación al afecto y amor, como base fundamental de las relaciones. Donde tienen actitudes flexibles dispuestas al servicio, solidarios.

- aspectos positivos del trabajador mexicano: actitud servicial, colaboración, su arraigada religiosidad, su sentido del humor, su capacidad imaginaria, su respeto, la obediencia, unidos a su flexibilidad e ingenio.
- Valores de la empresa mexicana: son la constancia, la disciplina, la paciencia, junto con la unión de esfuerzo hacia la calidad de productos y servicios como de personas.

12.- DESARROLLO DE ACTITUDES LABORALES POSITIVAS

a) Construcción y reconstrucción de la autoestima
b) Educación del mexicano creativo

a. Construcción y reconstrucción del autoestima: los mexicanos necesitamos que se reconozca nuestro esfuerzo y dedicación al trabajo de manera individual "la forma de expresarse y de hablar refleja la cultura" tenemos tendencia a eludir la responsabilidad y a minimizarnos México tiene potencial de cambio debido a que su población en su mayoría son jóvenes. El crecimiento y el desarrollo integral de cada ser humano impulsa al esfuerzo y la dedicación para el aprendizaje.

b. Educación del mexicano creativo: el crear implica producir cosas nuevas y valiosas para poder lograrlo necesitamos tener un autoestima muy alta. Si todos nos proponemos a aprender de todos buscando la experiencia individual y organizacional se garantizan los logros de autorrealización y la creatividad de los mexicanos. PODEMOS ACERLO!.



CONCLUSIÓN.

Los elementos claves son tres pero de ellos el factor más importante es el humano, cada persona es lo que lo rodea y en base a ello toma sus decisiones.
El hombre a diferencia de los demás es el único que se adapta a la naturaleza y ala cultura, su personalidad la da su familia o ascendencia, los mexicanos ofrecen resistencia al trabajo.

Somos mezcla de entre varias razas y que la conquista fue un salvajismo peor que otra guerra cualquiera. De aquí nació el nombre de mestizo que significa hijo de india violada. Se construyeron templos católicos sobre los dioses antiguos, existían tres ordenes religiosas franciscanos, dominicos y agustinos. El mexicano padece una ambivalencia de identidad, experimenta temor, masoquismo, anonimato. Es servilista, dócil, resignado, sobre valoran lo extranjero.



Es individualista y ejerce un patriarcado. La mujer trabaja pero se encuentra muy preocupada por su familia, las costumbres de los mexicanos refuerzan el valor de la familia.

En la empresa mexicana sobresale, la constancia, disciplina, y la paciencia, los mexicanos necesitamos que reconozcan nuestros esfuerzos.

jueves, 17 de enero de 2008

REALIDAD DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN MÉXICO


REALIDAD DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN MÉXICO



Sin lugar a duda la planeación es la base que sostiene el funcionamiento administrativo, y de ésta depende en gran medida el éxito o el fracaso; en la planeación se define los objetivos y metas, y se establece una estrategia global para lograrlas.



Planear es trazar o formar el plan de una obra, es un proceso que busca y propicia la organización. En la administración pública en México, la planeación no tiene el éxito deseado y esto se debe, a que no se involucra a la población en el diseño de instrumentos de planeación.



No se practica el consenso social y por lo tanto no existe compromiso, ni por parte de la sociedad, ni por parte de las instituciones. Es debido a esto que actualmente se están haciendo esfuerzos por cambiar esta situación y lograr crear una planeación participativa.




La participación ciudadana, es la participación de las personas que integran las comunidades con el propósito de satisfacer las necesidades o alcanzar objetivos comunes para lograr su propio desarrollo y mejorar sus condiciones de vida. La participación permite establecer una identificación entre las necesidades y soluciones a los problemas que se enfrentan, el aprovechamiento mejor de los recursos de la comunidad, responsabiliza y compromete al ciudadano con el logro de su propio desarrollo, eliminando el paternalismo e interesándolo en el mantenimiento de las obras construidas por su propio esfuerzo.



La administración municipal es la que más se ha preocupado por generar vías para propiciar la participación en los planes de desarrollo, ya que es localmente en donde se establecen las relaciones más cercanas entre la administración y la sociedad, es así que muchos municipios han puesto en marcha o preparados sus planes de desarrollo económico y social, en el marco de un sistema estatal y nacional de planeación democrática. Sin embargo, en ninguno de los tres niveles, municipal, estatal o federal, la planeación es participativa y democrática, ya que es ejercida como un proceso técnico en donde la participación social es considerada como un mero procedimiento formal.



Las consultas populares solo tienen el papel de legitimar las decisiones tomadas con anterioridad. Esta afirmación no desmerita los esfuerzos que los gobiernos han hecho para propiciar la participación, pero no han sido suficientes, ya que para lograr una verdadera participación es necesario cambios radicales en estructura y superestructuras.



Ahora bien, antes de entrar a la revisión de los problemas que ha hecho prácticamente imposible la planeación participativa, es necesario revisar el concepto de cultura organizacional, ya que muchos de dichos problemas pueden ser vistos desde la óptica cultural.



Con la proliferación de modelos administrativos venidos de oriente, principalmente de las compañías japonesas, uno de los puntos que se pone en discusión, es el aspecto cultural, ya que se atribuye mucho del éxito empresarial a la cultura predominante en el Japón.




La cultura organizacional puede ser definida según Cunninghan como una serie de patrones de conducta, conceptos, valores, ceremonias y rituales que ocurren al interior de una organización y representa su parte emocional e intangible. Complementando esta definición con la propuesta por Kreitner y Kinicki que dice que: la cultura organizacional es lo que mantiene unida al ser, un sistema de significados colectivos que define los aspectos que ésta considera centrales.




La cultura organizacional genera entre los miembros de la organización un sentimiento de identidad y permanencia que permite el trabajo en conjunto al darles a conocer cuales son los códigos de conducta válidos y cuales no.




En la actualidad es imposible concebir a la sociedad apartada de las organizaciones, ya que estas se han convertido en la forma más eficiente y racional de agrupamiento social.



Es así que el estudio de la cultura es fundamental para el entendimiento de las organizaciones con la finalidad de crear sistemas administrativos integrales en donde se puedan definir estrategias de desarrollo acordes a la realidad cultural.Se puede analizar desde esta perspectiva cultural la problemática que la planeación participativa ha arrastrado en sus intentos de puesta en marcha.



La planeación se convierte en un aspecto bastante intrascendente ya que ni la sociedad ni las instituciones se ven obligadas a cumplir con los lineamientos establecidos por los instrumentos de planeación, puesto que no participaron de manera conjunta en su elaboración y no hubo consenso social, elemento clave para que pueda existir un compromiso social.



Existe una marcada preferencia de las autoridades locales por la participación social a través de formas clientelares, también al margen de la planeación, debido a que éstas formas les benefician políticamente.



El centralismo jerárquico que excluye la participación democrática, no sólo de la población, sino incluso de los funcionarios locales encargados de la planeación. Todo debido a que la participación se impulsa por parte del gobierno federal y esto da pie a que sólo sea un proceso de legitimización.



La ausencia de estudio, tanto teórico como práctico, que les dé una idea a los profesionistas encargados de la planeación de cómo propiciar y manejar la participación social. Ya que al carecer de ella tanto los políticos como los técnicos involucrados le tienen un gran temor a la participación social.



Se puede dar cuenta que los esfuerzos han estado bañados de problemas culturales milenarios que siguen prevaleciendo hasta la actualidad y que detienen los procesos modernizadores.




Al revisar la cultura en México, en materia gubernamentales, se ven que México ha sido un país creado como un proyecto desarrollado por minorías y que a la población la han mantenido al margen de las decisiones.



Mas que ser el producto de comunidades con verdadera democracia, la nación se conforma de un pueblo manipulado por unos cuantos; este hecho refleja la endeble unión social y la poca veracidad de la democracia.Ya son parte de la cultura ciertas características como son: el soborno, la extorsión, la colusión del gobierno con el se sector patronal, los fraudes fiscales, etc.




Con todo esto la sociedad mexicana ha perdido enteramente la confianza en sus gobernantes y por consiguiente les resulta muy difícil creer en "nuevos" procesos participativos en donde sean realmente tomados en cuentas sus necesidades y sus aportaciones.



Las condiciones necesarias para la participación de la ciudadanía en los planes de desarrollo, depende fundamentalmente de la creación de un sistema acorde a la realidad cultural que propicie la vinculación entre las instituciones y las comunidades; se deben crear vías que impulsen la participación desde los niveles más básicos como la información y la consulta, hasta la toma de decisiones y la gestión, pasando por niveles intermedios como la concertación.



En gran medida muchos de los problemas surgidos en la implantación de los sistemas de planeación participativa, esta en función al desconocimiento de la población en dichos programas; la falta de información y la difusión de ésta ha sido un proceso largo que ha requerido de la formación de especialistas en materia de participación, que expliquen paso a paso las formas y las estructuras de los sistemas de planeación.



Aunado a este problema está uno mucho más grave, el problema de la legitimidad, este ha frenado el desarrollo de proyectos participativos por la razonable apatía de la población; una población que no se siente identificada ni representada por sus gobernantes y por consiguiente rechaza sus instituciones, además con el estigma burocrático, en el sentido despectivo, que aún caracteriza a muchas instituciones gubernamentales, el problema se ha enfatizado.



La problemática de la participación nos remite al aspecto cultural, ya que muchos rasgos como la dependencia y el individualismos están presentes en la cultura organizacional actual, esto explica la escasa motivación de la población para participación en comités o asambleas vecinales y el excesivo deseo de obtener beneficios individuales y no colectivos.



Los sistemas deben adecuarse a este nueva realidad social y cultural ya que es la única manera de lograr esa comunicación y conexión, necesaria para una planeación participativa eficaz; modelos claros que la población pueda comprender fácilmente para que los hagan suyos y se sientan comprometidos.



Es la población la que ha de formular, instrumentar, controlar y evaluar los planes de desarrollo ya que ha fin de cuentas el beneficio social recae en ellos; todo esto trae como consecuencia cambios en la estructura de las instituciones y cambios en los procesos económicos.



La población requiere de especialistas en diversas materias que funcionen como apoyo técnico para una fructífera planeación. Dos son los objetivos reales que se persiguen con la planeación participativa, uno de ellos es la obtención de la cooperación consciente y activa de los individuos y de la colectividad en los diferentes esfuerzos, para lograr el cumplimiento de las metas y otro es, la reducción de las resistencias habituales que cada individuo y comunidad tienen a ofrecer al proceso de cambio ya que muchas veces se sienten afectados en sus intereses personales.



La planeación participativa debe ser el fruto de una nueva dinámica social, debe ser el resultado de una nueva concepción de la forma de gobernar, debe surgir del interior de la población, debe salir del entusiasmo y fe de la población en un compromiso social.



Esta ley ha generado problemas, pero también aciertos, como todos los intentos de participación ciudadana, pero es un adelanto ciertamente importante ya que el principio ya esta sólo hace falta informar a la población e impulsar dicha participación.




PLANEACIÓN DE SISTEMAS ABIERTOS Y CULTURA CORPORATIVA



La planeación de un sistema abierto ayuda a la organización a evaluar de manera sistemática su ambiente y desarrollar una respuesta estratégica para él.



Se considera a las organizaciones o departamentos como sistemas abiertos que interactúan con un medio cambiante para sobrevivir y desarrollarse. Uno de los supuestos clave acerca de la relación ambiente-organización es que las percepciones de los miembros de ésta juegan un papel principal en las relaciones con el entorno.



La organización no sólo debe adaptarse al medio., sino que también puede, de una manera proactiva, crearlo. El análisis de la misión de la empresa le sirve para enfrentar las cambiantes situaciones del entorno.



Al definir la misión de la empresa se deben considerar los siguientes elementos clave: · A qué se dedica. · Productos y/o servicios que genera. · Mercado que satisface. · Compromiso social. · Compromiso económico.



Para aplicar el enfoque sistémico en la organización, se deben considerar las razones de funcionalidad, operatividad y organización. La primera considera que se deben emplear modernas técnicas para incrementar la competitividad y la segunda se enfoca a considerar cada departamento como el que desarrolla una determinada función, mientras que la dirección es la que "acciona el botón" para que la organización funcione.



La cultura organizacional es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten y aceptan sus miembros. Los empleados aprenden la cultura mediante historias, rituales, símbolos materiales y lenguaje. Todo lo anterior permite a la organización "permear" la cultura hacia todos los niveles y lograr que permanezca en la organización. Quien debe sin duda "oprimir el botón" para que la cultura se transmita a todos los niveles es la alta dirección.

FILOSOFÍA Y CULTURA ORGANIZACIONAL (JAPONESA, NORTEAMERICANA, ALEMANA, MEXICANA)


CULTURA ORGANIZACIONAL
INTRODUCCIÓN
Las condiciones generales de desarrollo: social, económico, ideológico y cultural en el ámbito mundial, han variado sustantivamente desde mediados de la década de los setenta. Y cuando esta transformación ha dado paso a una forma más extendida de la integración comercial del mundo, conocida como el proceso de globalización y diversificación, debemos reconocer que ello ha acarreado cambios dinámicos en la percepción que se tenía sobre el manejo de las organizaciones, de manera que el cliente ha pasado a convertirse en el factor central para la determinación de insumos, los procesos de transformación y el producto.

La competitividad en la generación de bienes, servicios y patentes viene obligando a un trabajo más delicado y sofisticado sobre conceptos y procesos de cadena de valor, sistemas ABC de costeo, calidad total y reingeniería; en este marco la tecnología cibernética, informática y de comunicación se han convertido en herramientas vitales, con vistas a mantener la competitividad en el mercado-mundo. De otro lado, las fusiones y la integración de grupos industriales multinacionales y los procesos de privatización, vienen modificando los alcances de las economías nacionales y de los Estados.



El haber ingresado a la era de las rápidas y agudas transformaciones, tiene un significado especial para la productividad del trabajo humano. El sello indeleble que impone la economía mundial al recurso humano consiste en habernos introducido en la sociedad del conocimiento, donde es cada vez mayor e importante la relación entre los niveles de tecnología organizacional (entendida como nivel de conocimiento sobre el manejo de las organizaciones), la creatividad (capacidad innovadora), el conocimiento del entorno organizacional, y la calidad de las relaciones interpersonales e intergrupales, tanto a nivel intra como extra organizacional.Sea que se trate de procesos encaminados a un mejoramiento continuo, o de recomposiciones dramáticas de los sistemas organizacionales, el cambio se asienta esencialmente en la calidad del recurso humano para el mantenimiento de la competitividad sostenida de la organización en un entorno dinámico y de dimensión internacional.

Asistimos en este nuevo milenio a un hecho visible, la atención primordial sobre el desarrollo empresarial que ha estado concentrada en las culturas de las organizaciones y el impacto que tienen sobre la adaptación al entorno y a la efectividad de sus procesos. Esto ha llevado en muchos casos, a sostener que la diferencia entre organizaciones exitosas y no exitosas estriba en los valores y principios que sirven de fundamento a su organización interna.



La Cultura Organizacional, se han concentrado en lo que podría denominarse el lado "Comportamental" de la gerencia y de la organización. Al conjunto de variables comporta mentales se le ha venido a llamar cultura organizacional, que se constituye como los cimientos del sistema gerencial de una organización, así como en un conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzo a los principios básicos; principios y procedimientos que perduran porque tienen un significado para los miembros de la organización.

El discurso no es nuevo. Según Fred Wechsler en su famoso artículo: "Filosofía y Cultura de la Empresa" (aparecido a mediados de la década de los setenta), indicaba que en los últimos años se produjo un fenómeno que aleja a las empresas del camino fácil de las proyecciones, para obligarlas a diseñar las estrategias basadas en un máximo de flexibilidad ante un entorno que está identificado como "incierto y cambiante".

Flexibilidad significa tener una estructura mental y organizacional, principios y sistemas que permitan adaptarse a las nuevas situaciones que están viviendo las empresas y que se presentan sin previo aviso.Paralelamente al descubrimiento de la necesidad de flexibilizar las estrategias de las empresas, ciertas investigaciones como la de Mc Kinsey, realizada en varios países, indicaron que las empresas que mejores resultados obtuvieron fueron aquellas que tenían ciertos valores y principios que regían el funcionamiento organizacional, entregándoles así ciertas normas de conducta.

¿Es posible medir la cultura organizacional?


Los valores y las creencias de una organización dan origen a un conjunto de prácticas y procedimientos gerenciales, de tal manera que las políticas concretas y los procedimientos, con frecuencia, difícilmente se pueden separar de los valores y las creencias esenciales y del sistema de sentido compartido que los sustenta; razón por la cual aparece la cultura organizacional, en ocasiones, al mismo tiempo como mística y práctica.

En tal sentido, la respuesta a la pregunta de si es posible medir o no la cultura organizacional, estriba para las empresas en medir en mayor medida los impactos y en menor medida el proceso mental de cómo sucede esto.Ello implícitamente ha hecho aparecer la relación entre cultura y efectividad de las organizaciones exitosas, atribuible a cierta combinación de valores y creencias, políticas y prácticas, y a la relación entre las dos.

En este marco, la efectividad constituye:

  1. una función de la interrelación de valores y creencias esenciales, políticas y procedimientos organizacionales y el entorno de la organización,
  2. una función de los valores y las creencias desempeñadas por los miembros de una organización,
  3. una función de las políticas y los procedimientos utilizados por una organización y
  4. una función de traducir valores y las creencias esenciales en políticas y procedimientos de una manera uniforme.

Así, una teoría cultural de la efectividad organizacional debe considerar como punto de partida, valores, creencias y significados que fundamentan un sistema social, y que son la fuente primordial de una actividad motivada y coordinada. De tal suerte que la cultura organizacional tiene estrecha relación con la efectividad de estas entidades.

Cambio cultural de la organización

Los principios sobre cultura organizacional, establecen que es un hecho la transformación fundamental y reorientación organizacional. Este cambio normalmente ocurre, en primer lugar, como respuesta al entorno inmediato de la organización, comúnmente el impulsador resulta la crisis de la misión y estrategia, y la necesidad de adaptarse.

Ello en la medida que la visión y misión institucionales tienen que traducirse en comportamientos orientado hacia metas por parte de cada miembro de la organización.En segundo lugar, el cambio de cultura en cada organización significa nuevos actores, no la conversión de antiguos actores, esto significa, se opera un cambio de liderazgo y de un equipo de apoyo que llega al poder y reestructuran la organización a su propia imagen.

La cultura que crea gerentes y ejecutivos resulta una de las contribuciones mayores a la organización; es inevitable que quienes gerencian y dirigen sean creadores de cultura, en tanto que liderazgo y acción gerencial crean o refuerzan valores claves. La gerencia de la cultura es una estrategia a largo plazo y un activo difícil de cultivar.

Es obvio, que el hecho de haber creado una cultura, puede haber implicado intervención directa de la gerencia en muchas ocasiones, y sin un liderazgo directo continuo pronto empezaría a deteriorarse.

Existen dos elementos a tenerse encuentra en todo cambio cultural:

  1. que compete a la Dirección de la organización, es decidir la forma (radical o incremental) del cambio,
  2. es la fuerza o debilidad de la cultura, la cual es conocida a través de un análisis e interpretación de la misma.

La cultura, no importa cómo se la defina, es singularmente persistente. El caso de Japón y Alemania quienes luego de las derrotas sufridas en su historia que trajeron la consecuente desacreditación de sus valores, instituciones y cultura, hoy continúan siendo inequívocamente japonesas y alemanas en cuanto a su cultura, sin importar cuán diferentes sean este o aquél comportamiento. De hecho el cambio de comportamiento funciona solamente si está basado en la "cultura" existente. De lo que se debe hablar entonces, manifiesta Drucker, es cambiar los hábitos y no la cultura en sí misma.



Japón


Comportamiento organizacional


Durante los primeros años del siglo XX Japón experimentó el más impresionante desarrollo de todos los países industrializados, evolucionó e incrementó su comercio internacional y su productividad agrícola.

El desarrollo industrial dio lugar a un empresariado urbano muy activo en la política japonesa. Casi todos los partidos políticos tenían como objetivo común defender los intereses empresariales e iniciaron una práctica que subsiste hasta la fecha: la intervención de los empresarios privados en la política, destinando cuantiosos recursos al subsidio de partidos y parlamentarios individuales.


Características sociales y culturales de Japón:


- Necesidad de crear confianza a nivel personal.
- Seriedad y honradez en los tratos.
- La exigencia respecto a la calidad (mercado muy sofisticado).
- La vida japonesa está sujeta a una gran cantidad de regulaciones oficiales que dificultan mucho los tratos comerciales.
- Importancia del trabajo en equipo y deseo de superación personal.
- Las decisiones se toman en consenso, nunca a nivel individual.
- Austeridad en la vida doméstica.
- Hábitos de consumo muy constantes, sobre todo en la comida.
- Cumplimiento estricto de las responsabilidades individuales.
- Sentido de ubicación (nadie se pasa de listo).
- Son amigos del orden, la disciplina y la jerarquía


Japoneses dentro y fuera de Japón

Cuando un japonés sale de Japón, su actitud y comportamiento en general sufre un drástico cambio. De ser confiado y tranquilo en su ambiente, se vuelve profundamente desconfiado y temeroso. Al igual que los chinos, los japoneses no son muy hábiles en el manejo de idiomas extranjeros y ese detalle les causa una profunda sensación de inseguridad, por lo que siempre preferirán viajar al extranjero formando parte de un grupo o cuando menos acompañados de alguien que hable algún idioma extranjero.


Debido a las noticias de la prensa amarillista, los japoneses tienen la idea que en cualquier lugar fuera de Japón estarán expuestos a robos y asaltos, o cuando menos a abusos y estafas menores, por lo que siempre exagerarán la nota en lo que se refiere a precauciones, considerando que cualquier persona que se les acerque tendrá la intención de perjudicarlos.


En lo que se refiere a reglas de cortesía, tratarán de adoptar las costumbres del país que visitan , tal como dar la mano para saludar, en lugar de la tradicional reverencia y al uso del primer nombre, incluyendo apodos y motes cariñosos.
Por lo que toca al trato comercial y con base en experiencias pasadas, directas o indirectas, serán muy exigentes al pedir que todas las condiciones queden perfectamente establecidas en un contrato de tipo legal, detalle que en Japón simplemente no se les ocurriría.



NORTEAMERICANA


El management comparativo se centra en el estudio de las diferencias de las prácticas de los dirigentes y de los empleados entre los países. Así la cultura es considerada como un factor contextual (variable independiente), el cual es importado por los miembros de la organización.


El management comparativo puede ubicarse en dos tipos de análisis:

  1. a nivel macro, que se caracteriza por la observación de la relación entre cultura y estructura organizacional
  2. a nivel micro, que estudian las similitudes y diferencias entre las prácticas de los dirigentes y el management de las distintas culturas.


En cuanto a la visión macrocultural, destacan los estudios de Phillip D´ Iribarne, los cuales se refieren a grupos culturales asociados al concepto de nación, destacando principalmente las nociones de tradición profesional, honor, relación nobleza/plebeyo en el plano organizacional.

Este autor analiza de acuerdo a un esquema comparativo cuatro establecimientos de una multinacional francesa, localizados en Francia, Estados Unidos, Holanda y Camerún. A manera de ejemplo, el autor destaca las diferencias relevantes entre la fábrica francesa y la estadounidense sobre el problema de los descansos y las horas suplementarias, para los obreros de mantenimiento.

D'Iribarne comprueba que en Estados Unidos el pacto social de las relaciones de trabajo descansa sobre la definición muy precisa y contractual de los derechos y obligaciones de cado uno, definiendo las recompensas y obligaciones que acompañan su aplicación (citado por Solís y Barba, 1999).
Dentro del management comparativo ubicamos también la investigación de Gámez (2004), quien realizó un análisis comparativo de las prácticas organizacionales de gerentes en México y Estados Unidos a partir de las dimensiones de confianza, tiempo, familismo, propensión al riesgo y toma de decisiones. Ella analizó a un grupo de gerentes de una empresa hortícola, en donde encontró que existían elementos de lo que ella denominó una cultura organizacional híbrida, dado que al momento de llevar a cabo sus actividades retomaban elementos del modelo organizacional mexicano, pero también del estadounidense, pero lo que definía la situación era el entorno organizacional. En este caso, la organización objeto de estudio se ubicó en territorio estadounidense.



ALEMANA


A su vez, la alemana que incluye a suizos, holandeses y escandinavos, cuyas organizaciones se enfocan más sobre la preparación del individuo para la realización de carreras funcionales.

Ese tipo de organizaciones se enfocan más a preparar sus recursos humanos, ya que después de ser reclutados tendrán un tiempo de dos a tres años de entrenamiento, lo cual combinarán con su empleo en la compañía y se valora especialmente a aquellos con un intensivo entrenamiento. El grado más alto de muchas compañías alemanas es que se obtenga el título de doctor por parte de sus empleados (Evans, Lank y Farquar, 1995).


Cualidad que poseen algunas realidades, consideradas bienes, por lo cual son estimables. Los valores tienen polaridad en cuanto son positivos o negativos, y jerarquía en cuanto son superiores o inferiores.Como se puede apreciar en el concepto Valores son cualidades que se poseen y que se estiman como bienes y que estos pueden ser positivos o negativos.

Un colega en la Universidad me decía que no existían valores positivos y negativos sino valores y antivalores, que los primeros eran los que la mayoría estimaban como correctos y los segundos lo contrario.Sin embargo eso de la mayoría es un término relativo porque si revisamos en la historia Hitler logró que las atrocidades cometidas por el imperio que él creo se vieran como una actitud positiva por una gran cantidad de Alemanes para no decir que por la mayoría.

Teniendo en cuenta esto podríamos perfectamente valorar el racismo , en Alemania nazi , como un valor y no como un antivalor. Evidentemente no hay coherencia entre el término y el resultado.Ahora si lo vemos desde el punto de vista de los valores negativos y positivos podemos decir que efectivamente para los Alemanes nazis el racismo y la xenofobia era un valor, incluso ellos lo podían llegar a considerar positivo pero para el resto del mundo era un valor negativo o un antivalor.

Por lo tanto definamos el Valores Personales como: Cualidad que poseen los humanos consideradas por ellos como necesarias y estimables y que pueden ser juzgadas por otros como positivas o negativas según sus intereses.

Partiendo de esta definición tenemos que en una organización pueden existir una gran diversidad de valores personales y de ellos se forman los valores compartidos de la organización y que depende de los lideres la transformación o formación de los valores deseados por la Organización para el cumplimiento mas eficiente y eficaz de los objetivos de la misma.

Para que se entienda mejor, en cualquier organización del mundo se desean como valores compartidos la Honestidad, el Sentido de Pertenencia, y la Lealtad sin embargo no siempre estos valores están presente en la totalidad de los miembros por lo que se hace necesario mantener una línea bien trazada en cuanto a la formación de estos valores para evitar que con las fusiones se deterioren los ya existentes.

MEXICANA


Características sociales y culturales en México


En México existen dos tipos de valores o características culturales:

  1. aquellos considerados como fundamentales para la estabilidad social y moral para el país, y son los que están arraigados a la idiosincrasia del país;
  2. y, el grupo que incluye las costumbres, hábitos y características que pueden ser modificadas y adaptados para que puedan insertarse en un estilo de vida más moderno.


Dentro de los valores fundamentales están:


• Familia.
• Religión.
• Relaciones interpersonales.
• Nacionalismo.
• Actitud ante el trabajo.
• Sensibilidad.
• Etiqueta.


Los valores modificables del país son:


- Puntualidad.
- Compromiso.
- Ética.
- Relaciones con el superior.
- Individuo y equipo.



LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN MEXICO.


La identificación de los valores, creencias, actitudes básicas de los mexicanos, como elementos de una cultura organizacional ha resultado ser una labor compleja, por la falta de estudios e investigaciones profundas y serias.

La metodología existente para el abordaje teórico-empírico de la cultura en las organizaciones mexicanas, no ha dado resultados concretos. Resulta difícil la determinación de los elementos de una cultura organizacional, por un lado, y más difícil todavía la confirmación de los cambios en los valores y actitudes.

La cultura organizacional de las empresas de autopartes en México, está fuertemente influída por condiciones estructurales como "es su estrecha relación con las plantas armadoras", producto de la lógica de la relación comprador-abastecedor en la cual "las transformaciones experimentadas en los procesos productivos de las grandes empresas ensambladoras," son remplazadas por "la estrategia del modelo fordista de concentrar en una sola planta gran parte del proceso de producción, por una alternativa más flexible en la cual las grandes empresas automotrices reducen sustancialmente sus operaciones manufactureras directas, y por tanto se abastecen de piezas producidas en un sinnúmero de empresas dedicadas precisamente a fabricar de manera especializada partes y piezas automotrices."


Los resultados de estas estrategias de integración tecnológica y financiera no siempre son los esperados: "Generalmente su planificación no contempla particularidades encontradas en las diversas empresas, estas no tienen la misma situación de madurez productiva, se enfrentan con problemas particulares del contexto, lo que debilita y en ocasiones inhibe los alcances de esta planificación centralizada.

La tendencia hacia un tecnocentrismo en las innovaciones permea la cultura organizacional, según un análisis de trabajo de campo efectuado por la misma investigadora en plantas de autopartes localizadas en el área metropolitana de la Ciudad de México, "donde por lo general se encuentran las plantas más antiguas, con estructuras organizativas poco innovadoras" resultados que contrastan con empresas de autopartes del norte y centro, debido a la introducción de formas más innovadoras de producción, organización y administración.


En estos tiempos de la posmodernidad, nadie escapa al influjo de los cambios acelerados en los valores y patrones de comportamiento. Es México uno de los países en donde ha habido más impacto por estas modificaciones, como se demuestra en una investigación "El hombre y la mujer en sociedad" realizada por la Organización Gallup en 22 países, en los meses de agosto y noviembre de 1995.

Los resultados, reportados por Hanono (1996), nos muestran un perfil más actualizado sobre las realidades de nuestros valores y creencias que desde la perspectiva de la cultura, tienen mucha influencia en la vida de las organizaciones. Algunos de estos resultados de este estudio de opinión sobre "El hombre y la mujer en sociedad" en México, son los siguientes:


-En cuanto a las diferencias entre hombres y mujeres, el estudio detectó que la diferencia física es más importante que la personalidad, intereses y habilidades de cada sexo. Sin embargo, México es el país que muestra un mayor grado de similitud de personalidad, intereses y habilidades, considerándose que los hombres y las mujeres "son básicamente iguales". Este hallazgo, sujeto a márgen de error de +3 -3 por ciento, según la investigación, deja en entredicho el mito del "machismo mexicano".


-Las mujeres mexicanas tienen ventajas sobre los hombres en las características distintivas que muestran que son más emocionales, platicadoras, cariñosas y más pacientes, así como también tienen ventaja en la inteligencia, creatividad y calma. Los hombres en general son más agresivos, ambiciosos y valientes.


-La igualdad entre hombres y mujeres es apoyada por el 38% de los encuestados, y el 50% indican que la sociedad tiene predilección por el hombre.


-En cuanto a la existencia de igualdad de oportunidades entre el hombre y la mujer, el 66% de los encuestados la consideraron.


-El 77% de los encuestados perciben que la posición de la mujer respecto al sexo opuesto ha mejorado en los últimos cinco años.


-El concepto "sociedad ideal" que considera que ambos cónyuges deben trabajar fuera del hogar, es respaldado con el 62% de preferencia sobre la noción "tradicionalista" de que sólo uno de los cónyuges trabaje fuera del hogar. El estudio marca una tendencia clara a que sea la mujer la que se quede en casa.


-Tener a una mujer por jefe en el trabajo es la preferencia del 21% de los encuestados, contra un 39% que prefieren tener a un hombre por jefe.


-La opinión de que la participación de las mujeres en la política es benéfica para un mejor gobierno, es sostenida por el 40% de los entrevistados contra un 13 por ciento de oposición a la idea.


-La percepción de resentimientos por las expectativas que la sociedad mexicana tiene de las mujeres en su propio rol es de 34% y de los hombres es de 24%. En cuanto a resentimientos con el sexo opuesto, en México 41% de las mujeres están resentidas con los hombres, mientras que el 23% de los hombres se encuentran resentidos de las mujeres. El 17% de las mujeres opinaron que desearían renacer como hombres, y sólo el 5% de hombres desearían renacer como mujeres.


El estilo mexicano de negociar


Es de suma importancia, tener presente que el estilo de negociación de los mexicanos está condicionado por las costumbres y tradiciones, así como también por aspectos culturales.


Los hombres de negocios mexicanos son mucho más formales y conceden gran importancia a las relaciones personales, se sienten más cómodos tratando con personas que ya conocen, por ello se dice que los mexicanos hacen negocios en forma personal y solo con amigos.


Al inicio de la negociación se colocan en una posición defensiva e insegura ya que perciben la negociación como un enfrentamiento en el que si uno gana, el otro pierde, y descartan totalmente la posibilidad de que ambas partes puedan ganar. Además, los negociadores gubernamentales aplican el síndrome de país pequeño, es decir, buscan concesiones con base en la debilidad relativa que se tiene con respecto al otro país, el cual tiene la obligación de respetar las solicitudes por haber explotado al país durante años (como en el caso de los norteamericanos).


Los aspectos más sobresalientes del estilo mexicano de negociar son los siguientes:

  • Los asuntos pueden llevarse dos o tres veces más tiempo del que originalmente se había previsto.
  • Los negociadores mexicanos toman un enfoque muy paternalista en las discusiones, por lo que no hacen correcciones a los errores que cometen sus jefes o directores.
  • La jerarquía y las tradiciones que privan en el lugar de trabajo dificultan la toma de decisiones a niveles inferiores.
  • Tienen la necesidad de motivación y formación para desarrollar un sentido de responsabilidad sobre la eficacia en términos del costo de las funciones que manejan.
  • Las contrataciones se hacen pasando por alto los procedimientos administrativos y con base en recomendaciones de familiares y amigos.
  • Una importante fortaleza es su habilidad para mantener relaciones armoniosas a la vez, entre sus superiores y sus subordinados, mientras que su debilidad es que se dedican a implementar las decisiones tomadas a niveles superiores, pero no tienen participación en las actividades de planeación.

CONCLUSIÓN

Basadas en lo anterior, se deduce la exigencia de que el nuevo administrador sepa ver más allá de los modelos mecanicistas o lineales que apremian a mayor productividad en la empresa en detrimento del desarrollo organizacional integral; se trata de ver cuál es el entorno real en que se desenvuelve una organización y cuáles son los determinantes que orillan a sus miembros a actuar y tomar decisiones de una determinada forma.

Implica reconocer a la organización como un fenómeno cultural y, como se ha señalado, aceptar que la tarea del administrador, en la toma de decisiones ante un mundo complejo, requiere la adopción de modelos y metodologías que recuperen los de otras disciplinas, para evitar con ello el reduccionismo de las posturas positivistas en la mera búsqueda de la eficiencia y la productividad.

En la misma vertiente, la actitud poco respetuosa de la heterogeneidad en los modelos de organización que se imponen como los únicos y deseables, desconocen las circunstancias particulares de cada región y orillan a los administradores a cambiar la naturaleza de las relaciones entre los miembros de una organización para adecuarlas a un modelo "ideal".

Así, en medio de intentos abrumadoramente voluntariosos, algunos directores y gerentes convirtieron paradigmas como la reingeniería de procesos, válida en muchos aspectos organizacionales, en consignas sobre despidos y recortes de personal drásticos e intempestivos.

Finalmente, la modalidad de pensamiento que concibe a la cultura como una metáfora básica es pertinente para los estudios organizacionales, pues esta visión permite un análisis social y organizacional a un nivel más complejo. En esta perspectiva no se considera que el mundo social tenga una existencia objetiva e independiente, por el contrario, se le reconoce como un patrón de relaciones simbólicas que están sustentadas a través de los procesos de interacción humana: éste es el enfoque que permitirá mejores interpretaciones y propuestas alternativas de desarrollo social y organizacional.

miércoles, 16 de enero de 2008

MOTIVACIÓN Y MÉTODOS PARA LOGRARLA

MOTIVACIÓN Y MÉTODOS PARA LOGRARLA





Para mejorar la calidad en el trabajo se requiere el compromiso y el deseo de hacer las cosas, y de hacerlas bien. Si esto es lo que deseamos, los esquemas conductistas no solamente no funcionan, sino que son un formidable obstáculo.



Los incentivos financieros, para muchas personas son un gran medio de motivación en el especto laboral, sin embargo, de acuerdo a las investigaciones de Kohn,"el uso de incentivos financieros para manipular el comportamiento de una persona puede ser objetable y en última instancia ineficaz, precisamente porque reduce la psicología de la motivación humana a una rama de la economía".



Algunas razones por las que los programas de incentivos no funcionan:




“El pago no es un motivador”. Kohn dice que esta declaración de Deming puede parecer sorprendente, absurda inclusive, pero argumenta que no hay una base firme para suponer que, por ejemplo, doblar los salarios estimula a la gente a hacer un trabajo mejor.



Las recompensas castigan. Las recompensas se sienten punitivas porque, al igual que los castigos, son un esfuerzo por manipular el comportamiento de la gente.



Las recompensas rompen las relaciones. Los programas de incentivos, y los sistemas de evaluación del desempeño que los acompañan, reducen la capacidad de que la gente coopere, promueven la competencia y ésta es la mejor manera de destruir el trabajo en equipo.



Las recompensas ignoran las razones. Para resolver los problemas en el trabajo, debemos saber qué los causó. Las recompensas son una pseudo solución, pues no se enfocan hacia las causas. No se requiere esfuerzo para ofrecer un bono a los empleados y esperar que los resultados se den solos. En general, los sistemas de incentivos se usan frecuentemente como un substituto, en lugar de darle a la gente lo que necesita para hacer un buen trabajo.



Las recompensas desestimulan tomar riesgos. La gente tiende a hacer justo lo necesario para obtener una mejor evaluación, en lugar de hacer lo que verdaderamente se necesita para hacer un buen trabajo. Por otro lado, no se reta a sí misma, sino que escoge el camino más fácil, pues esto maximiza la probabilidad de obtener la recompensa y obtenerla a la brevedad.



Las recompensas socavan el interés. Los motivadores extrínsecos no sólo son menos eficaces que los intrínsecos, sino que reducen la motivación intrínseca. Por consiguiente, cada vez se tiene menos entusiasmo y compromiso.Es importante, al reflexionar sobre los argumentos de Kohn, tomar en cuenta que detrás de ellos hay una suposición implícita importante: la gente ya está recibiendo salarios dignos. Si este no fuera el caso, la mayoría de la gente hará casi cualquier cosa por dinero y hablarle de motivación intrínseca pudiera resultar no solamente ineficaz sino contraproducente.



Los salarios dignos son un requisito previo indispensable para comenzar a construir una cultura de calidad en la institución. Por otro lado, no basta con argumentar por qué algo no funciona. Si la intención es contribuir a mejores prácticas gerenciales, es indispensable que se proponga algo más eficaz que lo substituya.



Pasos para suministrarle a la gente en el trabajo un medio ambiente conducente a la motivación:




Paso1. INVALIDAR LOS INCENTIVOS:

Pague a su gente de manera generosa y equitativa. Haga lo mejor que pueda para asegurarse que no se sientan explotados. A continuación, haga todo lo que esté bajo su poder para ayudarles a quitarse el dinero de la mente… En otras palabras, se trata de desacoplar la tarea de la compensación.




Paso 2. REEVALUAR LA EVALUACIÓN:

El uso de las evaluaciones del desempeño está basado en tres suposiciones dudosas: Primera: que el logro de alguien en su trabajo actual predice en forma confiable qué tan exitoso será en otro puesto; Segunda: que lo que alguien ha logrado es una consideración más importante para decidir si van a cambiar sus responsabilidades y en qué forma lo harán, que el tipo de trabajo que prefiere y encuentra motivante intrínsecamente; y Tercera: que, en la medida en la que el desempeño importa, el mejor juez para evaluar es un superior y no uno mismo o los compañeros. Si nuestra preocupación prioritaria con las evaluaciones es verdaderamente ayudar a los empleados a realizar un mejor trabajo, entonces la evaluación debiera tener algunas características como:§ Una conversación en dos sentidos y no una serie de juicios.§ Un proceso continuo en lugar de un acontecimiento anual.§ No involucrar ningún tipo de competencia o calificación respecto a otros. Lo más importante, que no tenga que ver con decisiones acerca de compensaciones.




Paso 3. CREAR LAS CONDICIONES PARA UNA MOTIVACIÓN AUTÉNTICA:

Colaboración. La gente puede trabajar mejor junta, debido al intercambio de talentos y recursos provenientes de la cooperación. Estará más entusiasmada al tener una Sensación de pertenencia y de verse a sí misma como parte de una comunidad.Contenido. Como señaló Herzberg (65): “Si quiere gente motivada para hacer un buen trabajo, dele un buen trabajo por hacer”. Un buen trabajo ofrece una oportunidad para hacer una tarea significativa. La mayoría de la gente que tiene oportunidad de trabajar en algo que considera importante, estará profundamente comprometida.



La restricción del sentido de auto-determinación, es más notable entre menor es nuestra jerarquía. Los que realizan el trabajo menos interesante y reciben la menor compensación, deberían, por lo menos, poder tomar decisiones acerca de cómo realizar sus asignaciones.




Métodos de motivación:


Algunos de los métodos de motivación con los que se pueden contar son:



1. Utilizar el dinero como una retribución y un incentivo:
El dinero, en la forma de pago o de alguna otra clase de remuneración, es la retribución extrínseca más obvia. El dinero constituye la “zanahoria” que la gran mayoría de la gente quiere. Para usar el dinero efectivamente como un motivador se requiere:§ Tener niveles salariales competitivos para atraer y retener a la gente.§ Tener en cuenta que el nivel salarial debe reflejar el valor que el trabajador tiene para la compañía, trabajo que debe ser pagado justa y equitativamente.§ Relacionar el pago con el desempeño o los resultados siempre que sea posible, ofreciendo así un incentivo directo.

2. Hacer explícitos los requerimientos:

La motivación no es sólo cuestión de ofrecer retribuciones e incentivos. La gente tiene que saber lo que se espera que haga y qué le pasará sino lo hace. Necesita tener claro su papel, los objetivos que tiene que alcanzar y los estándares de desempeño y de conducta requeridos.

3. Desarrollar el sentido de compromiso:

Se debe hacer todo cuanto se pueda por incrementar el compromiso y la identificación de la gente con su organización. Su propósito debe ser integrar hasta donde sea posible las necesidades de la organización con las del individuo, de tal modo que éste sienta que si la organización prospera con su ayuda, él también prosperará.

4. Motivar a través del trabajo mismo:

Dada una estructura salarial equitativa y competitiva que, en la medida de lo posible, ofrezca incentivos financieros efectivos, se puede elevar el nivel de identificación y asegurar una motivación duradera desarrollando un sistema de remuneración intrínseca. Las retribuciones intrínsecas se dan en el contenido del trabajo y proporcionan satisfacción al permitirle a la gente experimentar la sensación de realización, expresar y usar sus capacidades y ejercer su propio poder de toma de decisiones.


5. Retribuir y reconocer el logro:

Un sistema salarial puede estar montado de tal manera que remunere adecuadamente el logro; sin embargo, también hay que retribuir a la gente dándole mayor responsabilidad (retribuciones intrínsecas) y oportunidades de ascenso y mejor status (retribuciones extrínsecas).El elogio al trabajo bien hecho es un motivador importante pero, siempre que este haya sido ganado, éste pierde valor si se hace liberalmente.


6. Ejercer liderazgo:

El liderazgo desempeña un papel clave en la motivación. Eleva el nivel de compromiso e identificación y además, da un sentido de dirección. Puede clarificar papeles y objetivos, desarrollar un sentido de propósito y fomentar el espíritu de equipo.Un líder debe ser la persona que nos diga hacia dónde ir; pero sobre todo nos debe dar confianza de que ese lugar al que nos dirige es correcto.Paradójicamente, lo único estable en el mundo es el cambio. Tenemos un medio ambiente que cambia a un ritmo acelerado y los individuos deben cambiar a ese ritmo.Para que haya liderazgo dentro de las organizaciones, se debe lograr la confianza de todos los niveles y la confianza depende de la integridad de cada una de las personas que la forman.


7. Crear trabajo en equipo:

Un equipo cohesivo arrastrará consigo a todos sus miembros. El entusiasmo es contagioso, de modo que si alguien puede generar entusiasmo por la tarea de su equipo, tiene muchas más probabilidades de lograr que todo siga su camino. Sin embargo hay que tener presente que el equipo puede actuar en su contra.


8. Entrenar y formar a la gente:

Los programas de formación y entrenamientos sistemáticos, constituyen una motivación al darle a la gente la oportunidad de mejorar sus capacidades y alcanzar posiciones de mayor responsabilidad.


9. Eliminar los factores negativos:

Hay también agentes negativos de insatisfacción, a los que se refiere Herzberg (factores de higiene) los cuales en lo posible se deben minimizar. Uno de ellos es una estructura salarial que no sea equitativa; otros son malas condiciones laborales, inadecuada supervisión y prácticas restrictivas o burocráticas injustificadas. Todos los métodos de motivación pueden y deben usarse. No obstante la mezcla dependerá del individuo interesado y de los requerimientos de la organización. A pesar de que algunos expertos en relaciones humanas deploren las técnicas de castigos e incentivos, estas funcionan y, aplicadas con discernimiento, tienen que formar parte del programa de motivación.



CONCLUSIÓN



Primero, es común que suela depositarse sobre la motivación empresarial la responsabilidad de la necesidad de encontrar formas de aumentar el rendimiento de los trabajadores con respecto a las tendencias negativas del desarrollo económico y social. Sin embargo, el problema radica en la aplicación de políticas inadecuadas en un contexto de la empresa u organización sin la motivación a sus trabajadores y la falta de profesionales capacitados para afrontar tales retos en el ambiente laboral. Para esto se debería incluir la motivación como influencia en la organización y mejorar su rumbo de ideas para poder competir en este mundo modernizado.


Es de suma importancia mencionar que sólo lograron alcanzar altos niveles de desarrollo los países que se asociaron la motivación en las labores organizacionales, al orden global a partir de su propia integración y desarrollo motivacional internos. Esto es tan cierto actualmente como en el pasado.- Consideramos que la motivación laboral tendrá una importancia relevante en este mundo de competitividad y de esfuerzo productivo.


La mejora del rendimiento parece una exigencia incuestionable en la actualidad y, para cada uno de nosotros, depende de nuestro perfil profesional y de nuestra satisfacción y motivación.


En primer lugar la capacitación y el adiestramiento constante en lo que respecta a los nuevos métodos de enseñanza y los adelantos tecnológicos que pueden facilitar las tareas y mejorar la forma en la que se realiza la misma, es necesario y muy importante.


También es esencial brindarle al personal un mejor y mas cómodo lugar donde reunirse, ya sea para tomar sus descansos o para seguir programando actividades (creemos que es importante que exista un lugar para cada tarea ya que de esta forma una no interferirá con la otra).


Además, creemos importante que el personal cuente con todo el material que necesita para realizar su tarea y opinamos que eso debe ser brindado por el establecimiento. El fomento de las actividades conjuntas entre las diferentes áreas también es una forma de mejorar la productividad del personal ya que permitirá la creación de un vinculo entre el mismo.

LIDERAZGO Y TIPOS DE LIDERAZGO

LIDERAZGO Y TIPOS DE LIDERAZGO






Cada año las organizaciones invierten millones en capacitar a su gente, y mucha de esta capacitación, es con la finalidad de tener un liderazgo eficaz, pero tal gasto muchas veces es inútil ya que, la mayoría de nosotros ya sabemos y entendemos lo que es liderazgo, pero a su vez no se ha podido explicar si es un rasgo, característica, comportamiento, función, estilo o capacidad, y por su fuera poco es relativamente fácil capacitar en el liderazgo, pero difícil enseñar a dirigir.




Liderazgo es una cualidad que posee una persona o un grupo de personas, con capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los demás.




Es el arte de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo. En teoría se debe estimular a las personas para que desarrollen no sólo la disposición para trabajar sino también el deseo de hacerlo con empeño y confianza que refleja la experiencia y capacidad técnica. Los líderes ayudan al grupo a la utilización máxima de sus capacidades.





TEORÍAS DE LIDERAZGO




Teoría de los Rasgos


Esta teoría expresa cualidades y características personales con las que pueden distinguir a los líderes de los que no lo son.




La teoría de los rasgos expresa la existencia de 6 rasgos que distinguen a los líderes de los demás, los cuales son:

•Ambición y Energía
•Deseo de dirigir
•Honestidad e Integridad
•Confianza en sí mismo
•Inteligencia
•Conocimiento del trabajo

También sostiene la teoría que las personas que son flexibles para modificar su comportamiento según las situaciones, tienen más probabilidades de formarse como líderes de los grupos que las personas rígidas con su comportamiento.




Teorías Conductuales




Postulan que las conductas distinguen a los líderes de quienes no lo son.
En resumen las teorías conductuales no han podido identificar relaciones constantes entre el comportamiento del líder y el desempeño del grupo.




Teorías de la Contingencia




El primer modelo de la contingencia del liderazgo es obra de Fred Fiedler, que aportó El modelo de la contingencia de Fiedler el cual propone que la eficacia de un grupo depende de la justa correspondencia entre el estilo del líder y el grado en el que la situación le da el control.





Teoría Situacional de Hersey y Blanchard


Hoy en día uno de los modelos de liderazgo más seguido es el creado por Paul Hersey y Ken Blanchard, el modelo llamado teoría de liderazgo situacional (TLS), que propone que para que el liderazgo sea eficaz, hay que escoger el estilo correcto, que según sus autores depende de la madurez de los seguidores.



El decir que depende de los seguidores la eficacia del liderazgo, es porque en fin son ellos los que aceptan o rechazan al líder; y por madurez se refiere a la medida en que las personas tienen habilidad y la disposición de cumplir con una tarea específica.

En esta teoría la relación entre líder y seguidor, se ve como padre e hijo, ya que el líder debe actuar como progenitor, que cuando el hijo se vuelve más responsable y maduro, renuncia al control sobre él.





Teoría de la trayectoria a la meta



Dice que el trabajo del líder consiste en ayudar a sus seguidores a cumplir sus objetivos y darles la dirección y el apoyo que necesitan para asegurarse que sus metas sean compatibles con las metas de la organización.



ESTILOS DE LIDERAZGO




El líder autócrata:


Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control.


El líder participativo:


Utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico.



Líder Liberal:


Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control.




VENTAJAS DE SER LÍDER




• Se mantienen excelentes relaciones humanas con el equipo
• Se actualiza en los temas de interés
• Es la cabeza y responsabilidad frente a otros directores
• Se da sentido humano a la administración
• Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas
• La persona líder construye el ser persona






Y LAS DESVENTAJAS SON QUE:



• Se tiene demasiadas responsabilidades
• Quita mucho tiempo personal
• Ser responsable cuando un miembro comete un error
• Se pierde confianza de grupo, cuando el líder tiene un fracaso en un proyecto




Inteligencia Emocional y Eficacia del Liderazgo



La IE es tan importante, que una persona que cuente con una capacidad sobresaliente, una mente muy analítica, una visión a largo plazo y una lista de ideas estupendas y no tenga IE difícilmente podrá ser un líder eficaz.

Se ha comprobado que la IE guarda una relación positiva con el desempeño laboral en todos los niveles y esencialmente importante en los puestos donde se requieren mucho trato social. Por tal motivo se considera que la IE es un elemento esencial para implementar un liderazgo eficaz.


Lo que hace que un individuo se desempeñe excepcionalmente es la posesión de los 5 componentes fundamentales de la inteligencia emocional:

Conciencia personal: mostrar confianza en sí mismo, hacer evaluaciones
realistas y tener la capacidad de reírse de sí mismo.

Administración Personal: ser confiable e íntegro, mostrarse cómodo en las ambigüedades y abierto al cambio.

Motivación: tener un gran impulso por las realizaciones, optimismo y un compromiso sólido con la organización.

Empatía: pericia para formar y retener a las personas talentosas, sensibilidad a otras culturas y servicio a clientes y compradores.

Habilidades Sociales: capacidad de encabezar el cambio, dotes de persuasión y pericia para formar y dirigir equipos.



LIDERAZGO DE EQUIPO




Son diferentes las funciones que desempeña un líder de un equipo a las funciones tradicionales de líder supervisor de piso.

Un líder de equipo debe aprender habilidades como la paciencia para compartir información, confiar en los demás, ceder autoridad y saber cuándo intervenir.

El líder de equipo se centra en 2 prioridades, manejar el límite exterior del equipo y facilitar los procesos del equipo; que se pueden dividir en 4 funciones especificas:

Los líderes de los equipos son enlaces con unidades externas: la dirección, otros equipos internos, clientes y proveedores. El líder representa al equipo ante ellas, consigue los recursos necesarios, aclara las expectativas de los demás sobre el equipo, reúne información externa y la comparte con los integrantes.
Los líderes de los equipos solucionan problemas: cuando un equipo tiene problemas y pide ayuda, los líderes convocan juntas para tratar de resolverlos. Esto casi nunca se relaciona con temas técnicos u operativos porque los integrantes generalmente saben más del trabajo que su líder; por lo tanto, la aportación consiste en formular preguntas agudas, ayudar al equipo a hablar de los problemas y conseguir los recursos del exterior.




Los líderes son administradores de conflictos: cuando surgen los desacuerdos, ayudan a solucionar los conflictos. ¿Cómo se originaron? ¿A quienes comprenden? ¿Cuáles son los asuntos? ¿Qué opciones hay para resolver? ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de cada una? Al hacer que los integrantes se ocupen de estas preguntas, el líder disminuye los trastornos que causan los conflictos internos.



Los líderes con entrenadores (coaches): aclaran expectativas y funciones, enseñan, apoyan, alientan y hacen lo que sea necesario para que los integrantes mejoren su desempeño en el trabajo.



Hablando del Coaching

El Coaching ejecutivo de desempeño no es un curso ni una técnica de moda. Es un nuevo estilo gerencial. Es también la facilitación colegial, interactiva. El Coaching llega a su concepción plena durante éste, el Siglo del Conocimiento.
El Coaching identifica que es lo correcto e intenta consolidarlo, se enfoca en el futuro de la persona.



El coaching más que instruye, ayuda a la gente aprender más de sí mismos y así mejorar su desempeño. Pregunta: “Qué pasa …? En lugar de “Cómo le hago …? Descubre que muchas veces el obstáculo mayor yace dentro de la persona misma, igual que la solución deseada, y no en otra parte.
Da la bienvenida al cambio. Fomenta la motivación. Induce el automotivación mediante el aprendizaje. Y el aprendizaje es la manera más efectiva de lograr el cambio humano. Promueve la fortaleza tanto individual como organizacional. Ayuda a personas y a organizaciones enfrentar los retos inherentes a una situación transicional.



LIDERAZGO FEMENINO




El patriarcado suponía que el hombre estaba en el mundo público y la mujer en el privado. Las féminas que lograban cruzar el umbral debían asumir el estigma de la masculinización. Pero eso ya cambió.

El Antiguo Testamento relata la existencia de Deborah, una jueza israelita que todos los días se sentaba bajo una palmera para recibir a las personas que venían tras su consejo.

Como se puede ver, el liderazgo femenino es un fenómeno de antaño, y no de los últimos días. Pero en Chile, el tema está cobrando actualidad y dando lugar a múltiples reflexiones por el estreno de Michelle Bachelet en la Presidencia.


La elección de Michelle Bachelet es un hito muy simbólico."Que por estos días las mujeres se pongan la banda presidencial y que se escuchen términos como el enmujeramiento y la matria (en vez de la patria), es casi digno de estudio de la antropología", asegura Mahia Saracostti, académica de la Escuela de Trabajo Social de la UC y doctor de la City University, Nueva York, quien ha investigado sobre liderazgo femenino.

Para la académica el mensaje implícito de la reciente elección es "¡oigan, se puede!", sobre todo al considerar que Bachelet ha tenido una vida compleja y que genera identificación en muchas mujeres del país.


Tradicionalmente a las mujeres que han alcanzado posiciones de liderazgo se les ha exigido desempeñarse de acuerdo a parámetros masculinos y muchas veces actuar como hombres para mantener sus posiciones. Por ejemplo: que se ha esperado que sean firmes, autoritarias, que se enojen, que se dediquen en exclusivo a su carrera profesional y que extiendan su agenda de actividades en función de los requerimientos de la organización.



La estadounidense Judy Rosener, académica de la Escuela de Negocios de la Universidad de California, Irvine, fue de las primeras en analizar el tema del liderazgo de la mujer y constatar su masculinización.

Algunos de los conflictos o situaciones que se dan en algunas mujeres independientes y líderes son: soledad en los puestos de poder, tensión entre el trabajo y la familia (pareja) y sacrificio o postergación de la maternidad. Aunque otras si ponen en práctica estas habilidades y se desarrollan también tanto en el ámbito personal como profesiona; y a estas mujeres se les considera también doblemente "exitosas".

El entorno esta cambiando para las mujeres, aun así falta mucho por hacer para tener un éxito rotundo y mundial, de MUJERES LIDERES y acabar con el machismo que es una gran barrera (sobre todo en México).



SUPERLIDERAZGO




El superliderazgo es un enfoque derivado del liderazgo tradicional que busca propiciar las condiciones para que cada empleado de la organización desencadene sus propias motivaciones y potencialidades, logrando en lo personal un desarrollo autodirigido que al sumarse al de los demás genere niveles de productividad y eficiencia mayores.



El superliderazgo, es un nuevo enfoque del liderazgo, que se basa principalmente en la motivación como fuente de mejoras y cambios al interior de las organizaciones.

El superlíder se enfoca en las demás personas, los invita y motiva para generar en ellos, por sí mismos, sus propios intereses, metas y objetivos en torno a la organización, con esto se consigue que cada uno se automotive y potencie, logrando ascender personalmente y profesionalmente.
Sus acciones se centran en lograr la autodisciplina y el autocontrol de manera paulatina, logrando con ello que las personas participen de manera voluntaria y entusiasta en las tareas de la empresa.



Lo que logran el superliderazgo y el superlíder es inducir a los demás, sin imponérselo, a transformarse en sus propios líderes, se motivará a sí misma y tendrá la posibilidad y la autonomía para participar de las decisiones que afectan a su grupo o a la organización completa.



RECOMENDACIONES PARA LOS LIDERES:




•Los lideres deben ser innovadores, progresistas, creativos con apertura al cambio, se deben tener en cuenta los factores que influyen en una organización por que puede hacer perder la objetividad al líder.
• Debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los resultados máximos, buscará alternativas que no solo sea satisfactorias sino optimas.
• Que en su toma de decisiones sea gradual, directivo, analítico, conceptual y conductual.
• Debe seguir un desarrollo moral, ético y que el desempeño, los sistemas de recompensa y las restricciones no alteren el manejo de equipo que tienen.
• Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptabilidad a situaciones de las que ya ha tenido resultados anteriores a sus nuevos proyectos considerando la esencias de cada uno y la flexibilidad que consiste en la mejora constante de un proyecto planificado, ejecutado y evaluado.





Tareas para mejorar el liderazgo:



•Revisar la misión de la institución periódicamente.
•Hacer inventario de los recursos humanos
•Revisar prioridades y posteridades.
•Visualizar las oportunidades.
•Atraer el talento y la competencia
•Dar el ejemplo.
•Conocerse mejor a sí mismo por medio del auto análisis.
•Reconocer las fortalezas y las debilidades propias.
•Examinar las propias acciones críticamente.
•Determinar la correspondencia entre lo que se predica y lo que se hace.
•Examinar las prioridades.
•Mantener la concentración óptima hacia el objetivo



CONCLUSIÓN:



El nuevo milenio ha transformado las prácticas de las organizaciones y con ello las habilidades y características que el nuevo entorno empresarial demanda de los líderes. Las características que hemos descrito en este trabajo nos señalan que el líder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del líder de hace varias décadas, cuyo patrón se ajustaba en mayor medida al control y la supervisión.
A los líderes del Siglo 21 se les exige una preparación diferente para poder atender las necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de más de un idioma, estudios universitarios, conocimientos de informática y capacidad de comunicación son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser líderes exitosos y competitivos.



El líder de hoy debe dominar un sinnúmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deberá ser estratega, organizador y líder proactivo. Para poder organizar necesita saber hacia donde va, cómo va a organizarse, y en cada etapa saber ser líder.

Deberá saber de todo un poco, y también conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una organización, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo además de presentársele en el camino herramientas útiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen también obstáculos que opacan el panorama. Es entonces donde deberá demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras.