CULTURA ORGANIZACIONAL
La competitividad en la generación de bienes, servicios y patentes viene obligando a un trabajo más delicado y sofisticado sobre conceptos y procesos de cadena de valor, sistemas ABC de costeo, calidad total y reingeniería; en este marco la tecnología cibernética, informática y de comunicación se han convertido en herramientas vitales, con vistas a mantener la competitividad en el mercado-mundo. De otro lado, las fusiones y la integración de grupos industriales multinacionales y los procesos de privatización, vienen modificando los alcances de las economías nacionales y de los Estados.
El haber ingresado a la era de las rápidas y agudas transformaciones, tiene un significado especial para la productividad del trabajo humano. El sello indeleble que impone la economía mundial al recurso humano consiste en habernos introducido en la sociedad del conocimiento, donde es cada vez mayor e importante la relación entre los niveles de tecnología organizacional (entendida como nivel de conocimiento sobre el manejo de las organizaciones), la creatividad (capacidad innovadora), el conocimiento del entorno organizacional, y la calidad de las relaciones interpersonales e intergrupales, tanto a nivel intra como extra organizacional.Sea que se trate de procesos encaminados a un mejoramiento continuo, o de recomposiciones dramáticas de los sistemas organizacionales, el cambio se asienta esencialmente en la calidad del recurso humano para el mantenimiento de la competitividad sostenida de la organización en un entorno dinámico y de dimensión internacional.
Asistimos en este nuevo milenio a un hecho visible, la atención primordial sobre el desarrollo empresarial que ha estado concentrada en las culturas de las organizaciones y el impacto que tienen sobre la adaptación al entorno y a la efectividad de sus procesos. Esto ha llevado en muchos casos, a sostener que la diferencia entre organizaciones exitosas y no exitosas estriba en los valores y principios que sirven de fundamento a su organización interna.
La Cultura Organizacional, se han concentrado en lo que podría denominarse el lado "Comportamental" de la gerencia y de la organización. Al conjunto de variables comporta mentales se le ha venido a llamar cultura organizacional, que se constituye como los cimientos del sistema gerencial de una organización, así como en un conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzo a los principios básicos; principios y procedimientos que perduran porque tienen un significado para los miembros de la organización.
El discurso no es nuevo. Según Fred Wechsler en su famoso artículo: "Filosofía y Cultura de la Empresa" (aparecido a mediados de la década de los setenta), indicaba que en los últimos años se produjo un fenómeno que aleja a las empresas del camino fácil de las proyecciones, para obligarlas a diseñar las estrategias basadas en un máximo de flexibilidad ante un entorno que está identificado como "incierto y cambiante".
Flexibilidad significa tener una estructura mental y organizacional, principios y sistemas que permitan adaptarse a las nuevas situaciones que están viviendo las empresas y que se presentan sin previo aviso.Paralelamente al descubrimiento de la necesidad de flexibilizar las estrategias de las empresas, ciertas investigaciones como la de Mc Kinsey, realizada en varios países, indicaron que las empresas que mejores resultados obtuvieron fueron aquellas que tenían ciertos valores y principios que regían el funcionamiento organizacional, entregándoles así ciertas normas de conducta.
¿Es posible medir la cultura organizacional?
Los valores y las creencias de una organización dan origen a un conjunto de prácticas y procedimientos gerenciales, de tal manera que las políticas concretas y los procedimientos, con frecuencia, difícilmente se pueden separar de los valores y las creencias esenciales y del sistema de sentido compartido que los sustenta; razón por la cual aparece la cultura organizacional, en ocasiones, al mismo tiempo como mística y práctica.
En tal sentido, la respuesta a la pregunta de si es posible medir o no la cultura organizacional, estriba para las empresas en medir en mayor medida los impactos y en menor medida el proceso mental de cómo sucede esto.Ello implícitamente ha hecho aparecer la relación entre cultura y efectividad de las organizaciones exitosas, atribuible a cierta combinación de valores y creencias, políticas y prácticas, y a la relación entre las dos.
En este marco, la efectividad constituye:
- una función de la interrelación de valores y creencias esenciales, políticas y procedimientos organizacionales y el entorno de la organización,
- una función de los valores y las creencias desempeñadas por los miembros de una organización,
- una función de las políticas y los procedimientos utilizados por una organización y
- una función de traducir valores y las creencias esenciales en políticas y procedimientos de una manera uniforme.
Así, una teoría cultural de la efectividad organizacional debe considerar como punto de partida, valores, creencias y significados que fundamentan un sistema social, y que son la fuente primordial de una actividad motivada y coordinada. De tal suerte que la cultura organizacional tiene estrecha relación con la efectividad de estas entidades.
Cambio cultural de la organizaciónLos principios sobre cultura organizacional, establecen que es un hecho la transformación fundamental y reorientación organizacional. Este cambio normalmente ocurre, en primer lugar, como respuesta al entorno inmediato de la organización, comúnmente el impulsador resulta la crisis de la misión y estrategia, y la necesidad de adaptarse.
Ello en la medida que la visión y misión institucionales tienen que traducirse en comportamientos orientado hacia metas por parte de cada miembro de la organización.En segundo lugar, el cambio de cultura en cada organización significa nuevos actores, no la conversión de antiguos actores, esto significa, se opera un cambio de liderazgo y de un equipo de apoyo que llega al poder y reestructuran la organización a su propia imagen.
La cultura que crea gerentes y ejecutivos resulta una de las contribuciones mayores a la organización; es inevitable que quienes gerencian y dirigen sean creadores de cultura, en tanto que liderazgo y acción gerencial crean o refuerzan valores claves. La gerencia de la cultura es una estrategia a largo plazo y un activo difícil de cultivar.
Es obvio, que el hecho de haber creado una cultura, puede haber implicado intervención directa de la gerencia en muchas ocasiones, y sin un liderazgo directo continuo pronto empezaría a deteriorarse.
Existen dos elementos a tenerse encuentra en todo cambio cultural:
- que compete a la Dirección de la organización, es decidir la forma (radical o incremental) del cambio,
- es la fuerza o debilidad de la cultura, la cual es conocida a través de un análisis e interpretación de la misma.
La cultura, no importa cómo se la defina, es singularmente persistente. El caso de Japón y Alemania quienes luego de las derrotas sufridas en su historia que trajeron la consecuente desacreditación de sus valores, instituciones y cultura, hoy continúan siendo inequívocamente japonesas y alemanas en cuanto a su cultura, sin importar cuán diferentes sean este o aquél comportamiento. De hecho el cambio de comportamiento funciona solamente si está basado en la "cultura" existente. De lo que se debe hablar entonces, manifiesta Drucker, es cambiar los hábitos y no la cultura en sí misma.
Japón
Comportamiento organizacional
Durante los primeros años del siglo XX Japón experimentó el más impresionante desarrollo de todos los países industrializados, evolucionó e incrementó su comercio internacional y su productividad agrícola.
El desarrollo industrial dio lugar a un empresariado urbano muy activo en la política japonesa. Casi todos los partidos políticos tenían como objetivo común defender los intereses empresariales e iniciaron una práctica que subsiste hasta la fecha: la intervención de los empresarios privados en la política, destinando cuantiosos recursos al subsidio de partidos y parlamentarios individuales.
Características sociales y culturales de Japón:
- Necesidad de crear confianza a nivel personal.
- Seriedad y honradez en los tratos.
- La exigencia respecto a la calidad (mercado muy sofisticado).
- La vida japonesa está sujeta a una gran cantidad de regulaciones oficiales que dificultan mucho los tratos comerciales.
- Importancia del trabajo en equipo y deseo de superación personal.
- Las decisiones se toman en consenso, nunca a nivel individual.
- Austeridad en la vida doméstica.
- Hábitos de consumo muy constantes, sobre todo en la comida.
- Cumplimiento estricto de las responsabilidades individuales.
- Sentido de ubicación (nadie se pasa de listo).
- Son amigos del orden, la disciplina y la jerarquía
Japoneses dentro y fuera de Japón
Cuando un japonés sale de Japón, su actitud y comportamiento en general sufre un drástico cambio. De ser confiado y tranquilo en su ambiente, se vuelve profundamente desconfiado y temeroso. Al igual que los chinos, los japoneses no son muy hábiles en el manejo de idiomas extranjeros y ese detalle les causa una profunda sensación de inseguridad, por lo que siempre preferirán viajar al extranjero formando parte de un grupo o cuando menos acompañados de alguien que hable algún idioma extranjero.
Debido a las noticias de la prensa amarillista, los japoneses tienen la idea que en cualquier lugar fuera de Japón estarán expuestos a robos y asaltos, o cuando menos a abusos y estafas menores, por lo que siempre exagerarán la nota en lo que se refiere a precauciones, considerando que cualquier persona que se les acerque tendrá la intención de perjudicarlos.
En lo que se refiere a reglas de cortesía, tratarán de adoptar las costumbres del país que visitan , tal como dar la mano para saludar, en lugar de la tradicional reverencia y al uso del primer nombre, incluyendo apodos y motes cariñosos.
Por lo que toca al trato comercial y con base en experiencias pasadas, directas o indirectas, serán muy exigentes al pedir que todas las condiciones queden perfectamente establecidas en un contrato de tipo legal, detalle que en Japón simplemente no se les ocurriría.
NORTEAMERICANA
El management comparativo se centra en el estudio de las diferencias de las prácticas de los dirigentes y de los empleados entre los países. Así la cultura es considerada como un factor contextual (variable independiente), el cual es importado por los miembros de la organización.
El management comparativo puede ubicarse en dos tipos de análisis:
- a nivel macro, que se caracteriza por la observación de la relación entre cultura y estructura organizacional
- a nivel micro, que estudian las similitudes y diferencias entre las prácticas de los dirigentes y el management de las distintas culturas.
En cuanto a la visión macrocultural, destacan los estudios de Phillip D´ Iribarne, los cuales se refieren a grupos culturales asociados al concepto de nación, destacando principalmente las nociones de tradición profesional, honor, relación nobleza/plebeyo en el plano organizacional.
Este autor analiza de acuerdo a un esquema comparativo cuatro establecimientos de una multinacional francesa, localizados en Francia, Estados Unidos, Holanda y Camerún. A manera de ejemplo, el autor destaca las diferencias relevantes entre la fábrica francesa y la estadounidense sobre el problema de los descansos y las horas suplementarias, para los obreros de mantenimiento.
D'Iribarne comprueba que en Estados Unidos el pacto social de las relaciones de trabajo descansa sobre la definición muy precisa y contractual de los derechos y obligaciones de cado uno, definiendo las recompensas y obligaciones que acompañan su aplicación (citado por Solís y Barba, 1999).
Dentro del management comparativo ubicamos también la investigación de Gámez (2004), quien realizó un análisis comparativo de las prácticas organizacionales de gerentes en México y Estados Unidos a partir de las dimensiones de confianza, tiempo, familismo, propensión al riesgo y toma de decisiones. Ella analizó a un grupo de gerentes de una empresa hortícola, en donde encontró que existían elementos de lo que ella denominó una cultura organizacional híbrida, dado que al momento de llevar a cabo sus actividades retomaban elementos del modelo organizacional mexicano, pero también del estadounidense, pero lo que definía la situación era el entorno organizacional. En este caso, la organización objeto de estudio se ubicó en territorio estadounidense.
ALEMANA
A su vez, la alemana que incluye a suizos, holandeses y escandinavos, cuyas organizaciones se enfocan más sobre la preparación del individuo para la realización de carreras funcionales.
Ese tipo de organizaciones se enfocan más a preparar sus recursos humanos, ya que después de ser reclutados tendrán un tiempo de dos a tres años de entrenamiento, lo cual combinarán con su empleo en la compañía y se valora especialmente a aquellos con un intensivo entrenamiento. El grado más alto de muchas compañías alemanas es que se obtenga el título de doctor por parte de sus empleados (Evans, Lank y Farquar, 1995).
Cualidad que poseen algunas realidades, consideradas bienes, por lo cual son estimables. Los valores tienen polaridad en cuanto son positivos o negativos, y jerarquía en cuanto son superiores o inferiores.Como se puede apreciar en el concepto Valores son cualidades que se poseen y que se estiman como bienes y que estos pueden ser positivos o negativos.
Un colega en la Universidad me decía que no existían valores positivos y negativos sino valores y antivalores, que los primeros eran los que la mayoría estimaban como correctos y los segundos lo contrario.Sin embargo eso de la mayoría es un término relativo porque si revisamos en la historia Hitler logró que las atrocidades cometidas por el imperio que él creo se vieran como una actitud positiva por una gran cantidad de Alemanes para no decir que por la mayoría.
Teniendo en cuenta esto podríamos perfectamente valorar el racismo , en Alemania nazi , como un valor y no como un antivalor. Evidentemente no hay coherencia entre el término y el resultado.Ahora si lo vemos desde el punto de vista de los valores negativos y positivos podemos decir que efectivamente para los Alemanes nazis el racismo y la xenofobia era un valor, incluso ellos lo podían llegar a considerar positivo pero para el resto del mundo era un valor negativo o un antivalor.
Por lo tanto definamos el Valores Personales como: Cualidad que poseen los humanos consideradas por ellos como necesarias y estimables y que pueden ser juzgadas por otros como positivas o negativas según sus intereses.
Partiendo de esta definición tenemos que en una organización pueden existir una gran diversidad de valores personales y de ellos se forman los valores compartidos de la organización y que depende de los lideres la transformación o formación de los valores deseados por la Organización para el cumplimiento mas eficiente y eficaz de los objetivos de la misma.
Para que se entienda mejor, en cualquier organización del mundo se desean como valores compartidos la Honestidad, el Sentido de Pertenencia, y la Lealtad sin embargo no siempre estos valores están presente en la totalidad de los miembros por lo que se hace necesario mantener una línea bien trazada en cuanto a la formación de estos valores para evitar que con las fusiones se deterioren los ya existentes.
MEXICANA
Características sociales y culturales en México
- aquellos considerados como fundamentales para la estabilidad social y moral para el país, y son los que están arraigados a la idiosincrasia del país;
- y, el grupo que incluye las costumbres, hábitos y características que pueden ser modificadas y adaptados para que puedan insertarse en un estilo de vida más moderno.
Dentro de los valores fundamentales están:
• Familia.
• Religión.
• Relaciones interpersonales.
• Nacionalismo.
• Actitud ante el trabajo.
• Sensibilidad.
• Etiqueta.
Los valores modificables del país son:
- Puntualidad.
- Compromiso.
- Ética.
- Relaciones con el superior.
- Individuo y equipo.
LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN MEXICO.
La identificación de los valores, creencias, actitudes básicas de los mexicanos, como elementos de una cultura organizacional ha resultado ser una labor compleja, por la falta de estudios e investigaciones profundas y serias.
La metodología existente para el abordaje teórico-empírico de la cultura en las organizaciones mexicanas, no ha dado resultados concretos. Resulta difícil la determinación de los elementos de una cultura organizacional, por un lado, y más difícil todavía la confirmación de los cambios en los valores y actitudes.
La cultura organizacional de las empresas de autopartes en México, está fuertemente influída por condiciones estructurales como "es su estrecha relación con las plantas armadoras", producto de la lógica de la relación comprador-abastecedor en la cual "las transformaciones experimentadas en los procesos productivos de las grandes empresas ensambladoras," son remplazadas por "la estrategia del modelo fordista de concentrar en una sola planta gran parte del proceso de producción, por una alternativa más flexible en la cual las grandes empresas automotrices reducen sustancialmente sus operaciones manufactureras directas, y por tanto se abastecen de piezas producidas en un sinnúmero de empresas dedicadas precisamente a fabricar de manera especializada partes y piezas automotrices."
Los resultados de estas estrategias de integración tecnológica y financiera no siempre son los esperados: "Generalmente su planificación no contempla particularidades encontradas en las diversas empresas, estas no tienen la misma situación de madurez productiva, se enfrentan con problemas particulares del contexto, lo que debilita y en ocasiones inhibe los alcances de esta planificación centralizada.
La tendencia hacia un tecnocentrismo en las innovaciones permea la cultura organizacional, según un análisis de trabajo de campo efectuado por la misma investigadora en plantas de autopartes localizadas en el área metropolitana de la Ciudad de México, "donde por lo general se encuentran las plantas más antiguas, con estructuras organizativas poco innovadoras" resultados que contrastan con empresas de autopartes del norte y centro, debido a la introducción de formas más innovadoras de producción, organización y administración.
En estos tiempos de la posmodernidad, nadie escapa al influjo de los cambios acelerados en los valores y patrones de comportamiento. Es México uno de los países en donde ha habido más impacto por estas modificaciones, como se demuestra en una investigación "El hombre y la mujer en sociedad" realizada por la Organización Gallup en 22 países, en los meses de agosto y noviembre de 1995.
Los resultados, reportados por Hanono (1996), nos muestran un perfil más actualizado sobre las realidades de nuestros valores y creencias que desde la perspectiva de la cultura, tienen mucha influencia en la vida de las organizaciones. Algunos de estos resultados de este estudio de opinión sobre "El hombre y la mujer en sociedad" en México, son los siguientes:
-En cuanto a las diferencias entre hombres y mujeres, el estudio detectó que la diferencia física es más importante que la personalidad, intereses y habilidades de cada sexo. Sin embargo, México es el país que muestra un mayor grado de similitud de personalidad, intereses y habilidades, considerándose que los hombres y las mujeres "son básicamente iguales". Este hallazgo, sujeto a márgen de error de +3 -3 por ciento, según la investigación, deja en entredicho el mito del "machismo mexicano".
-Las mujeres mexicanas tienen ventajas sobre los hombres en las características distintivas que muestran que son más emocionales, platicadoras, cariñosas y más pacientes, así como también tienen ventaja en la inteligencia, creatividad y calma. Los hombres en general son más agresivos, ambiciosos y valientes.
-La igualdad entre hombres y mujeres es apoyada por el 38% de los encuestados, y el 50% indican que la sociedad tiene predilección por el hombre.
-En cuanto a la existencia de igualdad de oportunidades entre el hombre y la mujer, el 66% de los encuestados la consideraron.
-El 77% de los encuestados perciben que la posición de la mujer respecto al sexo opuesto ha mejorado en los últimos cinco años.
-El concepto "sociedad ideal" que considera que ambos cónyuges deben trabajar fuera del hogar, es respaldado con el 62% de preferencia sobre la noción "tradicionalista" de que sólo uno de los cónyuges trabaje fuera del hogar. El estudio marca una tendencia clara a que sea la mujer la que se quede en casa.
-Tener a una mujer por jefe en el trabajo es la preferencia del 21% de los encuestados, contra un 39% que prefieren tener a un hombre por jefe.
-La opinión de que la participación de las mujeres en la política es benéfica para un mejor gobierno, es sostenida por el 40% de los entrevistados contra un 13 por ciento de oposición a la idea.
-La percepción de resentimientos por las expectativas que la sociedad mexicana tiene de las mujeres en su propio rol es de 34% y de los hombres es de 24%. En cuanto a resentimientos con el sexo opuesto, en México 41% de las mujeres están resentidas con los hombres, mientras que el 23% de los hombres se encuentran resentidos de las mujeres. El 17% de las mujeres opinaron que desearían renacer como hombres, y sólo el 5% de hombres desearían renacer como mujeres.
El estilo mexicano de negociar
Es de suma importancia, tener presente que el estilo de negociación de los mexicanos está condicionado por las costumbres y tradiciones, así como también por aspectos culturales.
Los hombres de negocios mexicanos son mucho más formales y conceden gran importancia a las relaciones personales, se sienten más cómodos tratando con personas que ya conocen, por ello se dice que los mexicanos hacen negocios en forma personal y solo con amigos.
Al inicio de la negociación se colocan en una posición defensiva e insegura ya que perciben la negociación como un enfrentamiento en el que si uno gana, el otro pierde, y descartan totalmente la posibilidad de que ambas partes puedan ganar. Además, los negociadores gubernamentales aplican el síndrome de país pequeño, es decir, buscan concesiones con base en la debilidad relativa que se tiene con respecto al otro país, el cual tiene la obligación de respetar las solicitudes por haber explotado al país durante años (como en el caso de los norteamericanos).
Los aspectos más sobresalientes del estilo mexicano de negociar son los siguientes:
- Los asuntos pueden llevarse dos o tres veces más tiempo del que originalmente se había previsto.
- Los negociadores mexicanos toman un enfoque muy paternalista en las discusiones, por lo que no hacen correcciones a los errores que cometen sus jefes o directores.
- La jerarquía y las tradiciones que privan en el lugar de trabajo dificultan la toma de decisiones a niveles inferiores.
- Tienen la necesidad de motivación y formación para desarrollar un sentido de responsabilidad sobre la eficacia en términos del costo de las funciones que manejan.
- Las contrataciones se hacen pasando por alto los procedimientos administrativos y con base en recomendaciones de familiares y amigos.
- Una importante fortaleza es su habilidad para mantener relaciones armoniosas a la vez, entre sus superiores y sus subordinados, mientras que su debilidad es que se dedican a implementar las decisiones tomadas a niveles superiores, pero no tienen participación en las actividades de planeación.
CONCLUSIÓN
Basadas en lo anterior, se deduce la exigencia de que el nuevo administrador sepa ver más allá de los modelos mecanicistas o lineales que apremian a mayor productividad en la empresa en detrimento del desarrollo organizacional integral; se trata de ver cuál es el entorno real en que se desenvuelve una organización y cuáles son los determinantes que orillan a sus miembros a actuar y tomar decisiones de una determinada forma.
Implica reconocer a la organización como un fenómeno cultural y, como se ha señalado, aceptar que la tarea del administrador, en la toma de decisiones ante un mundo complejo, requiere la adopción de modelos y metodologías que recuperen los de otras disciplinas, para evitar con ello el reduccionismo de las posturas positivistas en la mera búsqueda de la eficiencia y la productividad.
En la misma vertiente, la actitud poco respetuosa de la heterogeneidad en los modelos de organización que se imponen como los únicos y deseables, desconocen las circunstancias particulares de cada región y orillan a los administradores a cambiar la naturaleza de las relaciones entre los miembros de una organización para adecuarlas a un modelo "ideal".
Así, en medio de intentos abrumadoramente voluntariosos, algunos directores y gerentes convirtieron paradigmas como la reingeniería de procesos, válida en muchos aspectos organizacionales, en consignas sobre despidos y recortes de personal drásticos e intempestivos.
Finalmente, la modalidad de pensamiento que concibe a la cultura como una metáfora básica es pertinente para los estudios organizacionales, pues esta visión permite un análisis social y organizacional a un nivel más complejo. En esta perspectiva no se considera que el mundo social tenga una existencia objetiva e independiente, por el contrario, se le reconoce como un patrón de relaciones simbólicas que están sustentadas a través de los procesos de interacción humana: éste es el enfoque que permitirá mejores interpretaciones y propuestas alternativas de desarrollo social y organizacional.
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